自中國經(jīng)濟進入“新常態(tài)”之后,經(jīng)濟結構優(yōu)化升級以來,各地不斷上演“倒閉潮”,供應鏈中斷事件層出不窮。據(jù)數(shù)據(jù)顯示,2015年,高達76%的企業(yè)至少經(jīng)歷過一次以上的供應鏈中斷,造成了巨大的經(jīng)濟損失 。企業(yè)應如何減少甚至避免因供應鏈中斷所帶來的損失?更進一步,是否能夠通過預測潛在的供應鏈中斷風險,采取有效措施管控風險,將損失遏制在發(fā)生之前?這已成為供應鏈管理的核心議題。
當深究供應鏈中斷事件的根源時,會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)40%的供應鏈中斷是由二、三級供應商導致的。更令人意外的是,竟有超過75%以上的企業(yè)不了解其二級供應商,超過90%以上的企業(yè)無法預知二、三級合作伙伴的風險。作為風險管理服務機構,華夏鄧白氏發(fā)現(xiàn),在過去的供應鏈風控實踐中,多數(shù)企業(yè)注重的是對一級供應商的管控并采取的是“事后補救”策略,即只在風險發(fā)生后控制損失,節(jié)約成本。然而一旦二、三級供應商發(fā)生倒閉等經(jīng)營風險,一級供應商將承受直接損失,買方企業(yè)也勢必受到影響。據(jù)研究機構數(shù)據(jù)顯示,中國企業(yè)的倒閉風險在2016年及2017年將分別增加20%及10%。對于汽車、機械制造、化工、零售等以供應鏈管理為命脈的行業(yè)來說,這一牽連效應將更為顯著。華夏鄧白氏倡導通過溯源分析找到具有高風險的一級供應商,進而深挖二、三級供應商風險,建立風險預警機制,以量化方式為供應商風險評估提供科學依據(jù)。
具體來講,這一創(chuàng)新解決方案以“三步走”幫助企業(yè)進行供應鏈強力管控。以華夏鄧白氏母公司鄧白氏集團某客戶 -- 某美資財富500強制造業(yè)企業(yè)為例,該企業(yè)對大量零部件的需求使其擁有長達十級的供應鏈,加上制造行業(yè)供應鏈具有低替代性的特點,任何一個環(huán)節(jié)的中斷都可能導致整個供應鏈的崩潰,進而造成巨大損失。鄧白氏基于商業(yè)數(shù)據(jù)庫及數(shù)據(jù)分析能力,首先對該企業(yè)各層級的供應商數(shù)據(jù)進行了分析,以此確定風險指標;第二步,基于這些指標,為該企業(yè)構建起風險預測性模型,以實現(xiàn)持續(xù)的風險監(jiān)測;第三步則是利用鄧白氏在企業(yè)關聯(lián)性方面的優(yōu)勢,幫助客戶形成全面統(tǒng)一的目標企業(yè)的關系視圖,追根溯源至二、三級及更深層級的供應商風險,從而預測一級供應商未來半年到一年的運營風險,并及時向該企業(yè)發(fā)出預警。由此,該制造業(yè)企業(yè)則能以前瞻視角預知整個供應鏈中哪些環(huán)節(jié)的哪些供應商可能發(fā)生交付質(zhì)量風險,進而針對這些供應商主動采取防范和預警措施,變被動的損失控制為主動的風險預防。通過這樣的解決方案,該企業(yè)預計每年可節(jié)約成本達百萬美金以上。
不單單是制造業(yè)企業(yè),汽車、化工、零售等行業(yè)的企業(yè)都能受益于這一優(yōu)化、主動的供應商風險管理,將數(shù)據(jù)洞見轉化成可視化的關系視圖,并采取行動,防范于未然。據(jù)鄧白氏數(shù)據(jù)統(tǒng)計,運用了一系列供應鏈管理服務的企業(yè),能獲取供應鏈透明度和可視化,降低25-30%的供應鏈風險。